四个技巧让你更高效地使用OKR

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

蕴藏在OKR背后的道理其实非常简单——如果不知道何去何从,将永远到达不了目的地。

OKR迫使一个公司或者一个组织进行严格的思考,思考我要去哪里,这就是要达成的目标O(Objectives),我如何知道自己正朝目标迈进,这个问题的答案就是沿途应该验收的关键成果KR(Key Results)。

长期坚持使用,可以提升公司的凝聚力、工作的一致性和执行力。这里有四个技巧,可以让你更加高效地去使用OKR。

一、设定具有挑战性的目标

杰克·韦尔奇
“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作,由此造就了了不起的员工,然后,再由他们造就了不起的产品和服务。”——杰克·韦尔奇
一个伟大而富有挑战性的目标,可以极大地鼓舞士气,它可以使一个团队团结起来,点燃大家的激情,而这份激情正是企业不断探索向上发展所必备的。

公司的OKR会自上而下,层层传递到团队和个人,这个有挑战性的目标可以驱动团队成员达成更高的价值。当然也需要团队成员自下而上参与进来,以完成自己的小目标来推动团队大目标的实现。

团队成员被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响,从而激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。

高尔基也说过:“一个人为自己定的目标越高,那么他的潜能就发挥得越好。”
但是这个目标也要符合实际,它必须是可实现的。不能说上个季度我成交了200万,下个季度我就定2000万。我们常说的挑战性的目标大概是,用力跳起来可以够得着,不能搭梯子都够不着。合理的目标一定是通过努力可以实现的。

二、选择数量少且精的重点OKR而不是冗杂的长串OKR
OKR的优势就是多向对齐,聚焦重点。

而现在大量的OKR,无论是团队还是个人,都缺乏焦点。当时间紧张,压力来临时,哪一个OKR需要暂时丢掉?很多时候你可能还在费心地增加OKR的优先级。

为何使用了目标管理的工作方法,工作依然乱成一团没有头绪?其实根本原因就是:你的OKR太多了。

如果你制定的OKR过多,你可以使用帕累托原则来确定核心目标,该原则指出,80%的结果源于20%的行动,所以根据这一原则,我们可以设置一两个最有效的目标,使团队获益最大。

三、确定KR关键成果是可以衡量的
关键结果是必须能被衡量的,也就是说,是完成了还是没完成,要有一个明确的标准,中间不能有模糊不清的地带。最后这个关键结果是可以被验证的。

举个例子来说

项目的目标O是:做出中国最好的浏览器。

如果对应的关键结果KR是:增加浏览器的使用人数。这就非常模糊,具体增加多少,到什么时候为止,没有衡量的标准,这就是一个不合格的KR。
但是如果对应的关键结果KR是:半年时间内,浏览器的使用人数超过1200万。1200万这个数字,就是衡量标准。半年后可以很容易去验证,关键成果是否达成。这样的KR就是比较好的。
四、区分承诺型OKR和挑战型OKR
OKR的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数?许多技术组织认为答案是0.7。

承诺型OKR,都是个人,团队或组织已经达成的共识,资源和时间表应进行调整以确保完成。评分后,承诺型OKR的预期得分为1.0。较低的分数需要进行讨论,因为它显示了调整、改进计划或执行的机会。

而挑战型的OKR是我们希望看到的未来公司或者个人所呈现的样子,它也许会很难,它也不一定会成功,但是我们不朝月亮伸手,就永远无法抵达月球。所以挑战型OKR的预期得分可能是分是不期望能达到1.0。

拉里·佩奇(Larry Page)
拉里·佩奇(Larry Page):“如果您设定了一个疯狂的,雄心勃勃的目标,并且就算你没有达到结果,您仍然会取得令人瞩目的成就。”
区分挑战型的OKR和承诺型的OKR至关重要,如果一个团队偏向于承诺,可能会让大家无法施展拳脚,而过分偏于挑战,可能无法达成任何目标。所以要从公司的实际情况出发,制定出符合公司发展方向OKR。

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