制定OKR,常见的五大错误

2019年春节过后,百度内部掀起了一场OKR改革的风暴,这场风暴席卷了几乎所有百度员工,从最高决策层到最基层员工,无一能够置身事外,此次风暴,还吹动了百度文化、管理体系的重新构建

2019年春节过后,百度内部掀起了一场OKR改革的风暴,这场风暴席卷了几乎所有百度员工,从最高决策层到最基层员工,无一能够置身事外,此次风暴,还吹动了百度文化、管理体系的重新构建。

作为百度的掌舵人,李彦宏在某种意义上,就站在风暴的中心,而作为关键人物,他也在第一时间为自己制定了OKR。

这里咱们重点说说他其中的一个目标:提升百度的组织能力。

为了实现这个目标,李彦宏提出了一个关键结果是:激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识,使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域。

很可惜,这个关键结果,并不符合严格意义上的的关键结果的标准,是个反面案例。

首先,它不够明确,没有说做某一件明确的事,如何激发员工意识。

其次,也没有具体的衡量标准,不好判断这件事情做到什么程度。

如果把这个关键成果修改一下,变成:“通过在全员推动新考核激励制度,激发全体员工主人翁意识”,这样就比较清晰明确而且可衡量了。

那么,团队在制定OKR的时候,最容易犯哪些错误呢?常见的错误有五种。

第一种常见错误:不知道目标哪里来。

一般来说,员工的目标有三种来源。1、来自领导的KR,或者领导布置的某项具体工作。2、来自你的本职岗位的贡献,或者在工作中的创新突破。3、来自其他部门的需求,举例研发部门的招聘需求可以是人力资源部的OKR。

第二种常见错误:目标不聚焦。

举例,公司要推行OKR,有人就把自己的日常工作,事无巨细地列出来,写满整整两张A4大小的纸。这哪里是OKR呢,明明就是任务清单嘛。

要想避免这样的错误,最简单的方法就是抓重点。把所有工作都列出来,然后挑出最重要的三个目标,配上3个关键结果。

第三种常见错误:关键结果不够量化。

举例,销售岗位的关键结果经常是这样写的:及时回款,做好客户的留存。

可是这个及时到底是多长时间,留存比例达到多少才算好呢?好的关键结果应该这样写:15天内回款,确保客户留存率超过85%。

如果是一些不好量化的工作,比如图片设计,就可以用客户满意度、客户过稿率这一类反应质量好坏的指标,作为评判依据。

第四种常见错误:OKR缺少挑战性。

面对公司大力推广的OKR,员工可能会担心,是不是变相给我加KPI啊,如果没有完成会不会扣我的钱啊。干完了又给我加活怎么办?于是员工就只写最基本的肯定能完成的工作,避免犯错,避免挑战。

其实,OKR设定的目标应该是持续性改善的挑战,通过工作中的小创新,去解决问题。

第五种常见错误:关键成果不足以支撑目标。

什么意思?就是达成目标的路径出了问题。举例,目标是销售额实现2个亿,关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。

只有当关键成果全部实现后,目标100%会实现的时候,这样的关键成果才是有支撑性的,举例,刚才的关键成果可以改成:线上销售新品1个亿,线下门店销售老产品1个亿。

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