如何运用OKR全面提升效率?

O是正确目标(Objectives),K是关键(Key),R是结果(Results),OKR就是目标与关键结果。OKR的雏形,是杜尔70年代加入英特尔时,从安迪·格鲁夫那继承来的,此后他在硅谷大力推广并完善。现今,除了谷歌、亚马逊这等大公司,更多创业公司也很喜欢OKR,不仅因为这不和绩效挂钩,更是因为目标清楚明朗。

O是正确目标(Objectives),K是关键(Key),R是结果(Results),OKR就是目标与关键结果。OKR的雏形,是杜尔70年代加入英特尔时,从安迪·格鲁夫那继承来的,此后他在硅谷大力推广并完善。现今,除了谷歌、亚马逊这等大公司,更多创业公司也很喜欢OKR,不仅因为这不和绩效挂钩,更是因为目标清楚明朗。

20年以前,你下班了,就真是下班了。
现今,因为微信实时通讯,很多时候你下班回家以后,也被迫考虑工作问题。即使如此,我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。你想想看,很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等,都在帮你提高做事效率。可是,你还是觉得太忙,没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。你这么忙,都忘记生活了,也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。回头检视过往,你的忙碌总是没啥好的结果,最后丢失了时间,自己还没想好“一生何求”,人就老了。风险投资家约翰·杜尔很早以前,就开始用OKR反思自己的工作和人生。

OKR管理的实际操作思路有两个:(1)将想法放大10倍谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就,除了聪明人特别多之外,更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好,往往比好10%还要容易一些。你我尝试做一件新工作,做法不外乎两种风格:一是小幅改进,比如改变生产模式,那就只能取得10%的进步;二是重新开始,尝试另一种方式或者很多种方式,10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。拉里·佩奇曾说:“我情愿设定好去火星的目标,就算没有达标,我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

(2)将想法透明化《原则》的作者瑞·达利欧,就要求自己公司每个员工,每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives,并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results,这几个词合在一起被称为OKR。每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果谁没有制定OKR,一目了然。即使没人催你,大家看到你的网页上是一片空白,你自己都不好意思。临近每个季度结束,每个人会给自己的目标完成情况打分,完成了得分是1,部分完成的话,得分是0到1之间的一个数字,没完成的得分就是0。瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性,如果谁完成目标的情况总是1,并不能说明他工作好,而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来,避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑,少了很多弯弯绕绕,直达目标结果。约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中,比如管理家庭幸福指数。他发现,晚餐对家庭幸福至关重要,于是就把家人多团聚设为目标,把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次,完成率70%,基本达标。OKR可以作为各种目标背后的管理支持,可以覆盖各种人类活动,要使任何重要的事都变得可以衡量。真正好的目标管理,不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态,还能保持那种充实感,也就是卓有成效的那种感觉,这才是目标管理背后真正的精神动力。

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