OKR的本质是什么?目标如何制定?

很多企业把OKR当作绩效管理替代品,殊不知,OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具,而是地地道道的目标管理工具,OKR中的O(objective)已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。

很多企业把OKR当作绩效管理替代品,殊不知,OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具,而是地地道道的目标管理工具,OKR中的O(objective)已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。

那么为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢?

除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外,更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好,存在种种问题。

在索尼、百度接连讨伐KPI之后,绩效管理一时之间成了众矢之的,很多企业把自身做不好绩效管理的原因,归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在,OKR一面世,很多企业纷纷抛弃KPI,转向OKR。

殊不知,工具本无罪,管理水平不行,用什么工具都是白搭。OKR的本质是目标管理,它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。不少企业没有计划管理,或者将计划管理与绩效管理等混为一谈。即使建立了计划管理,也没有认真地推行,比如计划管理基本没有列目标,只有具体的任务;重制订,轻执行,没有严谨的事后考核评估程序;各部门之间的计划缺少协同,经常冲突等。

如何制定OKR中的目标(O)?

不少管理者能够凭感觉很快提炼出一些O,再用SMART原则规范一下,就是像模像样的O了。

制定O看上去很容易,如果不去深入思考,大多数企业都会到此为止。然而,如果询问他们“你是依据什么提炼O的?”,他们中至少有一半不大能说清楚;如果再追问“为什么是这个O?你如何判定它是最合适的O?”,很多管理者就说不上来了。

对于这个问题,很多OKR书籍、培训课程却语焉不详,培训师们也是寄望于管理者们有着远见卓识,能够提出和选定正确的O。

然而事实是,50%以上的管理者,对于要制订什么O,怎样才算是正确的O,是不清楚的,他们还希望培训师/顾问能够帮助他们来把关呢!大家都缺少能力来评判,最后只好通过形式规范性来评价,“嗯,你这个O符合SMART原则,有挑战性,是合格的”。

事实上,一个真正的好O,符合SMART原则只是基本条件。我们来看几个例子:

某创业公司现金流非常紧张,因此制订了一个O:“9月1日前实现3亿的融资到账”,但问题的背后是,公司摊子铺得太大,正在快速失血,市场融资形势也非常紧张,这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O,它没有找准当前的关键点,用错了力。

另一家创业公司长期亏损,但仍然制订了一个大手花钱的O:“构建当日达的物流体系,给客户极速的购物体验”,原因是物流速度是提高客户体验的关键要素,它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的,它能保证公司长期战略成功。

某饭店制订了两个O:超级好吃,超级干净,比较鲜明地指向了饭店成功的关键因素,因而它们是比较好的O。

上面的O,规范性都没什么问题,然而有好有坏,我们可以发现好的O有如下特征:

1. 导向成功O要能指引我们向着长期使命愿景和最终的成功前进,是“正确的事”;

2. 优先级高:所有能列入OKR中的O,优先级都是很高的,既重要又紧迫;

3. 是驱动性因素:O应当是保证成功的驱动性因素,所有的O能够形成一组“充分条件”,保证“成功”。

归结为一句话:它是导向成功的关键驱动性因素吗?检验O,只需要这一条就够了。

根据这个原则,我们在制订O时,首先要思考的是“如何成功”这一终极命题。

公司层面要思考的是公司如何战略成功,部门层面要思考的是如何部门成功,个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。

然后围绕“成功”分析关键要素:哪些因素能够促进我的成功?把它们找出来,就是很好的O。例如公司级O,一般是指向客户价值主张、关键能力/资源等,而非财务、阶段性任务等。

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