OKR不但是目标管理工具,也是沟通工具

把OKR作为目标管理工具,解决的只是事的问题,也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具,透明地设定有挑战的目标,让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。

OKR作为目标管理工具,解决的只是事的问题,也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具,透明地设定有挑战的目标,让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。

新员工入职的时候,第一周要先理解公司整体战略目标,再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么,承接的OKR是什么,领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR,输出新员工自己的OKR。

正式员工每两周沟通一次,因为OKR是有相应的节点和进度的,还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中,HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些,对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚,HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分,HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。

跟员工的沟通,知乎关注两个维度:结果和成长变化。

强调结果,整体内核就是业绩,如果做的事情只是感觉酷不酷,这个没有意义,最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。

关注成长变化包括两方面:

第一方面,KR没有达成,或者O并不是很满意,甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值,那么在这个过程中,对团队或者员工是否有一个很好的变化,因为试错也是一种成长,到底踩过多少坑,踩过坑之后得到的反思和收获是什么。

第二方面,发现这个O太难了,用各种KR都没有办法实现它,比如互联网公司面临增长瓶颈,每个团队都在试错,使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后,创新的方法也试过了,还是实现不了突破的时候,验证的就是:真的没有办法了吗?

我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽,或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计?这个变化对公司和员工都是很重要的。

源目标OKR,简单易用的目标管理工具

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