知乎如何运用OKR管理公司目标,达成绩效?

从2010年创立之初的邀请制,到2013年面向大众开放注册,从知识社区到知识平台,这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而,少有人知道,最近3年的快速扩张,恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。

从2010年创立之初的邀请制,到2013年面向大众开放注册,从知识社区到知识平台,这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而,少有人知道,最近3年的快速扩张,恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。

OKR怎样被引入知乎?知乎如何运用OKR管理公司目标,达成绩效?

KR要跟公司战略关联

一个公司的OKR,来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR,关联很重要。

当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候,做取舍是最难的,也就是说,当五条业务线同时都在做,资源只有那么多的时候,到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。

在知乎,定义完目标,会再把这个目标进行重新定义,也就是说,达到怎样的一个状态才是达到期望值,要有一个量化的标准,在OKR模板中会做一个备注。

互联网公司很难制定出3~5年的战略规划,更难制定出3~5年的目标,知乎基本以季度为周期,做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键,有可能一个项目或者OKR的试验,其实就两周的时间,从投入资源到上线测试,不行的话就立刻放弃。 

KR相对来说比较聚焦陈述性的描述,每个KR里边都会插入相应的site,注明可控指标是什么(注意:这个site不是所有人都有权限)。总体来讲,整个公司的OKR是透明的,团队和个人的描述性内容是透明的,但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。R在知乎的实施过程

知乎于2014年开始用OKR。2013年,知乎开始开放注册,用户量级从百万到千万,开放注册后,用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战,这时会发现目标不是一个,到底选择为谁服务呢?很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者,需要找到一个工具,把大家聚焦到一起,而且要有导向性,告诉大家公司是怎么选的,员工应该怎么选。

在这个时候,就做了一些研究,包括在知乎上发起问题,有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。

最开始的版本,OKR就是一个word文件,只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标,不是单一的目标。围绕公司OKR,团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平,不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候,一旦公司的O出来了,那么底下的O也出来了,因为都是相对平行的,大家都知道怎么去对标。

2014年做了一个年度的OKR,明确了这一年要怎么做,确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构,等等,通过OKR来连接相应的职能部门。

随着体量越来越大,用户需求变得相应复杂,职能团队分工越来越精细化,这个时候怎么办?OKR就开始变化,从之前的一年变成半年,再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间,知乎做了十次试验,从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。 

OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程:一是实施流程,二是过程跟进,三是总结与评价。

1. 实施流程

知乎的组织架构比较扁平,提倡大平台小团队闭环,所谓小团队,是指一旦项目确定,就会把这个项目独立成一个PA,在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。

基于架构的演变,OKR的实施流程是这样的:

首先进行分层,分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO,他会带着所有PA和FC负责人,把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据,FC承接的是帮它输出能力和资源,在这个过程中,它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性,就会很重要。

在这个过程中,给PA和FC的沟通(包括资源和人力的分配)大概留了小两周的时间,进行充分的沟通和讨论。这些确定以后,将会由员工进行自己的OKR落地。

这个过程是不断的交互和沟通的过程,知乎在OKR的两周时间有大量的沟通,包括公司和团队负责人沟通,团队负责人和员工沟通,或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终,输出相应的文本。

这是整个的实施流程,这个流程由HR来定,中间可能有几次重大的会议,公司和PA和FC之间的目标的协定,都有VP参与。

2. 过程跟进

OKR落地的重点和难点,就是这三个大点:

公司是否围绕战略做的拆解?

公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联?

KR是否可以支持O?

按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后,比较关注的是中间的过程跟进,比如在OKR实施过程中,会有KR不做了,换成其他的路径,那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。

过程的跟进过程中,HR参与的并不是很多,更多的是团队的负责人,或者是项目的PMO,因为要不断地跟进时间节点,验证KR和O是不是紧密相连,路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。

3. 总结与评价

评价的过程都是由员工自己完成的,由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3,公司没有太在意,更多的是评估后的思考和关注。也就是说,收获的并不全是结果,而是在过程中引发的一些思考,这是比较关键的一部分。

三年半的OKR实施过程中,过去所有的Site文件都没有标1,最高标到0.7。业务负责人觉得:标到1,说明这个目标不够有野心,就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分,而追求这件事情做出来是否cool。


1) OKR是什么?

OKR是一个做计划、执行、Review的过程,只不过在做O的设置的时候,有挑战、有野心、有难度。作为KR,一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。

2) OKR适合的土壤是什么?

第一, 组织结构相对扁平;

第二, 第二,文化很重要,关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感,或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么,更多的是鼓励创新和试错,做正向激励,既接受这个结果,同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。

3) HR在推动OKR的时候,建立起自下而上和自上而下的沟通机制。

OKR明确了目标管理以后,最内核的还是解决沟通问题。通过OKR,把大家聚焦到一个象限里对话,对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化,千方百计地进行有效的、发散的沟通,这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。

4) HR=PM。

HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色?我觉得HR=PM。在互联网公司,提倡要有产品和运营思维,在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色?从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化,等等,都是在做PM的工作,其实HR就是一个PM。
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