华为、百度等企业推崇的OKR技巧,你会几个?

目前很多公司都在用OKR来管理公司,尤其华为,百度,那么这些企业在推动OKR的时候有一些技巧是你是否知道?

1. 特别是如果你是第一次使用 OKR,那么首先要了解并承认你的组织当前和期望的领导文化是什么样的。它在整个组织中有何不同,例如在不同的国家和办事处?基于这些认识,精心设计OKR的潜在方法及其实施方案。说实话:目前的心理安全水平如何–你的员工是否相互信任–还是容易陷入微观管理?人们对透明度和平等程度的体验如何?在全公司范围内成功地实施OKRs框架,需要有一个健康的上述基础。然而,不要被你的组织当前的挑战所困住–而是要去开始尝试–因为OKR的实施可能会成为你的工具,为改善这些基本的协作基础做出贡献。

2. 从你的最高领导层中找到一个 “赞助商”,选择火炬手,并确保至少大多数公认的关键人物都置身其中。在全组织范围内实施OKR方法需要投资和心理能力,尤其是领导者的投资和心理能力。如果没有这些,你很可能会落得口惠而实不至。要求火炬手对业务有足够的理解和经验,将OKR作为一个自然的连续体整合到你的战略过程中。这里需要注意的是,即使是一个小的个人团队,也可能会发现OKR在指导日常工作重点方面很有用,但真正的价值来自于当你学会用它来提高整个船的一致性和重点。

3. 认识到这是一个学习之旅,而不是快速冲刺。实施OKR很可能需要改变你领导自己和组织的方式。这就是要在自主性和一致性之间找到一个甜蜜的平衡点。要求目标清晰、鼓舞人心,但对每个人来说也是可衡量的、透明的。这就是要让每个人都能发出自己的声音。而不是微观管理举措–或者对事情的状态完全处于黑暗之中–它要求相信人们能够明智地决定做什么任务来实现公司的目标。我们已经在这个旅程中走了一年多了–我们绝对不能说我们还 “准备好了”–但是,至少我们在学习,不断地学习!

4. 从一开始就积极沟通WHY。让你的组织透明化,并接受你的组织旨在通过实施OKR方法来改善/解决的挑战。从两个角度澄清答案。”我们为什么要这样做?” (组织)和 “我为什么要关心?” (个人)。然后记得重复一遍。这将有助于你获得领导的认同。当值得解决的问题被确定、验证、接受并透明地沟通时,开始试验并继续全面实施就会更容易。

5. 混合使用各种沟通渠道,并投资一个合适的OKR工具。早在20世纪70年代,安迪-格鲁夫与英特尔公司的员工就曾经把他们的OKRs写在纸片上,贴在办公桌旁。在所有简单的情况下,它是有效的。今天,在线沟通是默认的,但所需的变更沟通可能会迷失在无尽的电子邮件和IM信息流中。在我们公司,我们发现投资一个合适的SaaS工具是很有帮助的。除了工具和通过我们的即时沟通平台进行持续的沟通之外,我们还在我们的办公场所使用了老式的印刷OKR画布,带有实时数据的信息屏,全员会议等。人总是可以改进沟通的!

6. 在设定OKR时,你需要对现在不做的事情做出艰难的选择。要明确–哪些事情要留给积压,为什么要留给积压,然后让积压变得透明。OKR的设定应该会导致艰难甚至是不舒服的优先级讨论:人们往往会觉得自己的盘子已经满了,或者是既紧急又重要的事情。亚马逊的 “不同意并承诺 “往往是一个很好的原则,当你的团队在什么事情应该是重中之重的问题上意见过于对立的时候。

7.  避免将Objectives框定为通用的标题,在这个标题下,你将各种松散相关的指标捆绑在一起。在我们的方法中,我们认为你的目标应该是鼓舞人心的、有时间限制的、你旨在优先考虑的战略变化。关键结果是使战略变革可衡量的不同手段。(我们对目标的9个步骤标准:1. 方向性,2.一致性,3.挑战性,4.在你的影响圈内,5.有时间限制,6.没有数字,7.有限性,8.鼓舞性,9.容易理解)

8. 最理想的是,关键结果应衡量真正的成果,如人类行为的改变(如客户、雇员、利益攸关方X)。KR不应该衡量举措A、B和C或产出–而是这些举措的预期结果。最好的KRs是简单的,容易衡量的。虽然在衡量结果时,很自然地,结果会在你的时间盒结束时开始变现–所以讨论你的团队对达到OKR的信心水平很重要。如果你不能衡量你的KR,你的跟进会议很容易成为沉闷的、没有结果的、令人沮丧的状态更新会议。粗劣的跟进往往会导致较低的成功率。优先考虑领先的指标,而不是滞后的指标! (我们对关键结果的8步标准。1. 引导你走向目标,可衡量,3.基于结果,4.平衡,5.雄心,6.有时间限制,7.有限,8.简单)

9. 不要高估你的团队/组织的执行能力。在我们的案例中,我们建议我们的团队最多选择2-3个目标,最多选择3个目标。2-3个目标,最多有8个KR。8个KR的时间盒。通常情况下,少即是多。

10. 使用协商的方法–“自下而上&自上而下“。确保与组织的其他相关OKR有足够的一致性,但要确保激励,授权每个团队添加自己的味道。用明确的全公司OKR帮助大家理解 “什么是好的样子”,但尽量避免层层叠叠的举措/任务–相信你的员工会找到正确的过河方式。

11. 我们认为,每一套OKR都应该由一个明确的团队拥有,并定期开会。而每个关键结果(在每个Objective下)在团队中应该有一个指定的个人所有者(如果责任不明确,最后往往会被忽视–如果所有的KR事实上只由 “团队负责人 “拥有,也会出现同样的情况)。负责人需要随时了解KR的进展情况(更新进度,确保所有出现的瓶颈都得到解决,执行或委派必要的举措–忙乱–以使团队达到目标值)。

12. 如果团队无法在逻辑上拥有OKR,或者KR堆积在同一个少数人身上,这有可能是团队设置上的问题。我们是否有所有合适的人加入,以达到我们的愿望?

13. 将OKR跟踪讨论纳入每个团队的定期周/双周会议。找一个合适的SaaS工具来实现这个功能。专注于那些没有进展的关键结果,并商定一个计划来开始疏通它们。自然,你的OKR并不能表达你的团队所做的一切。但是,如果你的团队所做的大多数举措都无助于你的OKR的进展,你可能做错了什么。

14. 与任何敏捷方法论一样,短时间通常是严格的,有明确的重点。坚持下去,并对你的同事提出同样的要求! 避免不断提出新的活动和优先级–否则你会很快失去焦点,完成的工作也会少很多。

15. 不要轻视OKR分级的重要性! 分级可能是OKR周期中最重要的部分。主要是,分级应该是一个回顾,从你的成功和错误中吸取教训,以改变你的行动–其次是让结果透明化的一种方式。

16. 开始时,在沟通中,强调、解释和重复 “OKR “这个缩写是很好的。但越是深入兔子洞,使用目标和/或关键结果的实际内容就越重要,而不是 “OKR “的缩写。当你的组织开始习惯这种节奏时,多谈目标和你的进展,少谈过程本身。

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