OKR工作法:用OKR方法的原则和步骤

现在OKR(目标与关键成果法)在国内比较火,很多小伙伴都在学习、研究和实践。


但是大家做着做着,就感觉怎么越来越像KPI,好像越做问题越多。OKR是驱动大家更自驱的,为什么起不到这个作用,还碰到各种各样的问题。

第一部分:用OKR方法的原则和步骤。
1、 OKR操作步骤1)第一步 开发公司战略地图“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力要求更高。所以OKR的实施不能跟公司战略脱节,否则会导致OKR的实施无效。实现目标(O)对公司战略的承接,是实施OKR操作的最大难点之一。战略地图刚好能够帮助OKR实施解决这一难题,我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码,将公司战略转化为战略地图,明确战略期间公司年度的目标(O)。


2)第二步分解部门级目标O并明确每个O的KRs将战略地图的目标与指标分解到各个部门,形成部门目标(O)。再将目标(O)分解到部门,讨论支持目标(O)实现的KRS(每季度结合外部环境调整季度目标(O)并讨论适应外部环境的KRS)。部门目标(O)务必是具体的、可衡量的,具体到时间段、数量、金额等等,最好是量化数字。目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的;KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?也就是所有的目标都是通过行动来实现的,那么这个行动是什么?简单的说,为了达到这个目标O,你打算怎么干?请注意,OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见,以调动员工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与,让他们结合公司战略目标提出自己的目标(O)。


3)第三步 分解员工级目标O并明确每个O的KRS有人说OKR只要分解到部门级,其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标(O)是具体的、可衡量的, KR是为了完成目标(O)的举措与行动。
4)第四步 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价,就OKR的互联网思维而言,回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标(O)的实施过程进行监控,适时调整KRS以确保目标(O)的实现。

2 、OKR实施操作原则OKR操作需要遵循一些基本原则,一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则:1)O值设定须是具体的,可量化,具有一定挑战性的;2)最 多5个O,每个O最多4个KRs;每个O的KR不超过4个,以产出或成果为基础,可衡量,且不是常规的(要求创新);3)百分之六十的O最初来源于底层,下面员工的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力;4)所有人都必须协同,OKR的讨论事先应当是民主的,不能一开始出现任何命令形式;5)分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具!每个季度末对关键结果进行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标设定过于简单。6)OKR一旦制定,将进行公开,以保证透明度和公平性;7)只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力;8)公司层面需要建立一个委员会,保证每个人都向目标行进(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情);9)每季度考核不是目标(O)而是考核工作成果KRS的完成情况,每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施;季度目标(O)可以调整,但年度目标(0)的调整十分严格,不能随意变更。


从上面九点原则我们不难看出,OKR的思路是先制定目标(O),然后明确目标的驱动因素KRS,最后考核完成情况,这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标(O)实现的支持因素KRS,有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开,实现环境变化与目标稳定的平衡。

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