很多人对OKR的四个误解是什么?

OKR的管理效率非常明显,之所以很多公司还未尝试,往往是对其存有一些误解。

OKR的管理效率非常明显,之所以很多公司还未尝试,往往是对其存有一些误解。


误解一:OKR要求目标量化,因此不过是KPI新瓶装旧酒。 实际上OKR是战略目标实现工具,而不是绩效管理工具,其与KPI体系至少存在三处典型差异:KPI是组织目标从上至下层层分解,而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划,因为源于共同的客户聚焦目标;KPI以及隐藏于其后的组织决策机制,往往是组织各层级反复博弈的结果,在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味;而OKR强调去组织架构下的共创和聚合,同时随市场反馈高频调整;此外,KPI强调完成、达标,OKR强调复盘、迭代、超越。

误解二:OKR无法与KPI共存。 不少公司KPI体系运转多年,已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织,并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。在很多公司,不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行,甚至一个团队可以同时运转两套系统,KPI做基线管理和兜底考核,OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂,润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。


误解三:战略目标无法向员工公开,或者组织文化不适用OKR。 其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR,而是首先向自身寻求答案。首先是战略目标透明风险很高,还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号,而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】,小米的战略是【生态链】,任何业务决策都是基于此战略制定,不仅公司内部人清楚,甚至外部也明明白白;如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制,只能说明战略未经深思熟虑。另一方面权衡利弊,战略目标就如同玄奘西行十万里,心里始终装着的那烂陀寺;CEO圈近几年特别流行走戈壁,应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标,才能唤起每个人心底的自驱力。至于文化适应性,准备不足的到底是基层还是高层?大多数情况下,其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力,似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。


误解四:传统企业用不好OKR。 在一家行业头部地产客户公司,员工时刻关注领导和同事的OKR调整 ,用对齐视图和协作者对齐目标;到了复杂的项目预算环节,分工安排到人,一个@实时通知到位,部门内和跨部门都能够共享上下文;每旬回顾开发进展,直接在线上更新记录,确保每一件事形成闭环;月度总结直接借助可视化数据看板,通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。组织的成功,往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察,但随着业务越来越复杂,洞察力、决策力都不能集CEO一身,而是要通过工具引导思考,赋能人才,使洞察力和决策力在组织网络中涌现。

源目标OKR,专属于年轻人的目标工作法

添加官方微信号:YMBOKR(源目标OKR)了解服务详情,还可免费订阅海量OKR资讯!

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。