OKR让伟大的企业愿景成为可能

现在很多的大型的公司都在用OKR,如:理想汽车、G7物联等,这些公司使用OKR后让企业愿景成为可能!

现在很多的大型的公司都在用OKR,如:理想汽车、G7物联等,这些公司使用OKR后让企业愿景成为可能!

一、字节跳动抓住第二曲线
字节跳动,抓住第二曲线
字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年开始,大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司。而字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络,帮助字节抓住了抖音这条“第二曲线”。 创新业务最怕什么?不怕直面竞争,最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力,小团队敏捷协作,整个过程不分层级,有责无界;抖音的崛起绝不是战略设计的结果,而有赖于网状治理结构带来的共创机制,不依赖任何个体,属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。

理想汽车的组织文化精神,OKR


二、理想汽车的组织文化精神:OKR
有观点认为制造型企业没法用OKR管理,理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践,使其适应组织发展的过程中,成功将其内化为了组织文化精神。
精神内核一:“不关注对错,只关注成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段,理应与外部奖惩完全脱钩。带来的收益是,当任何一辆车出现问题,理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场,共同围绕客户解决问题,反观传统车企先花几周时间去想办法免责。
精神内核二:OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店,使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店,长出了自己的私域流量,长成了全国销售最好的店;使深圳的店长出了多语言服务组(潮汕话组、粤语组、普通话组)。基于权力下放的自主决策机制使理想汽车的组织效率变得非常高。
精神内核三:不断复盘OKR,不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月,而理想通过日报来训练大家去撰写OKR,去练习目标聚焦。日日训,日日复盘,大家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018年初的时候不仅是组织管理,还是OKR的使用都是一团糟,通过不断复盘迭代,28个月以后99%地完成、甚至超额完成目标…如果没有OKR,这个企业早就没了。”

三、G7,用OKR应对商业模式天翻地覆之变


G7,用OKR应对商业模式天翻地覆之
G7是物联网领域迅速崛起的新物种,2019年收入长10倍,一年之内几乎遍历所有可能的变现方法,最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化,涉及到公司里面所有的部门和人。正如CEO老翟所说“OKR能够在非常短时间内重新使所有人聚焦最重要的路径,最重要的目标。如果没有这个工具,纯粹用传统的KPI,年初把目标、指标放下去,年底看结果,那是绝对没有可能的。”原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中,而团队高频、反复地目标对齐,把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中,供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。在过去,拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情,大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候,技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。

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