阿里的管理4式,OKR是内功心法

今天我想谈谈阿里的管理,因为我们发现阿里的管理方式在很多维度与OKR的理念不谋而合,而事实上,阿里确实在近年实施了OKR。

现在看起来,阿里是一家巨无霸。

从2019年9月10日开始到现在,阿里巴巴市值从4500亿美元上涨到7500亿美元,一年市值涨3000多亿美元!

它已然成为影响中国整个商业版图的大公司。同时,阿里也完成了第一代领导人的交接工作,逍遥子正式掌管阿里。

日前,张勇在投资者大会的6000字实录里,谈及4点阿里人才管理上的独到经验。

1、主动求变犯错就是攒经验

实际上,谁要成为马云的接班人,都会很不容易,不仅要迎接市场的质疑。同时,在内部,也要说服各类大佬。

所有继任者都面临的难题:到底是稳,还是变。

稳的话,基本可以度过危险期,但成绩不会特别出彩。变的话,风险极高,稍微做不好,继任者的位置便岌岌可危。比尔盖茨退位后,史蒂夫·鲍尔默接棒后就没把微软搞好,只能黯然谢幕,换成Satya Nadella后才让微软再次雄起。

张勇在这个时候,选择变。

张勇主张将主动权交给更多年轻人,在创新的过程中,允许犯错。张勇的一句:创新可能犯错,但年轻人的成长对未来更有价值。更是给所有员工一颗定心丸。

OKR倡导的鼓励员工挑战自我,设定更远大的目标,相比结果更看重过程的探索和积累正是出于这样的管理之道。

2、年轻管理者不要为KPI而活

2020年,阿里的人数已经快要突破12万人,在阿里内部,也有了很多90后,甚至95后的管理者。相比于70、80后,他们的价值观更加多元化,看待事物的方式不尽相同。

于是,就衍生出了几个现象:

① 阿里整体的管理层正在逐渐年轻化

② 更年轻的成员又开始慢慢加入到这些90、95后的团队;

③ 老旧的管理团队遭到年轻管理者的影响,开始变得不舒服;

于是,阿里出台了多种措施,去培养年轻管理者,张勇首先提出的就是:让年轻管理者,不要为KPI而活着,只是为了一个KPI而做事情,如果这样阿里就完了。

这一点其实正是源目标OKR问世的初心,我们一直坚定地要做一款“专属于年轻人的目标工作法”,正是因为我们注意到90后乃至95后已经成为职场的生力军,传统的管理方式已经不够用了,而OKR倡导的自下而上、公开透明、让人人参与决策的理念正是用于管理年轻一代的利器。源目标在此基础上,更是基于UI交互、功能设计、社交分享等维度,获得了年轻人的青睐。

3、高效协同让团队价值发挥到最大

不管是创立之期的“十八罗汉”,还是如日中天时的“中供铁军”,亦或是如今推动前行的“湖畔合伙人”,阿里都在坚持一个最基本的点:

团队的价值。

各个业务/部门/成员之间需要都协同,这是阿里正在做且将来会持续做的事情。

例如,盒马用的是菜鸟进口物流的网络,但在有更多需求的时候,盒马也会用到饿了么的运力,同时也为饿了么消峰填补。

各个部门之间需要协同,每个部门发挥最大的努力,在这个基础上发生化学反应,这才能够带来乘数效应,给工作带来更大的价值。

而OKR的核心价值之一,正是增强组织协作效率。

4、纵横分合,敏捷迅速

张勇对组织发展的管理心得,总结起来就四个字:纵、横、分、合。 纵与横:为了让业务快速的独立成长。
付出一些协同的损失,也是值得的,速度比协同产生的价值更大。当业务进入到相对稳定期之后,为了服务需要被更好地共享,来支撑业务的效率提升,会把它横过来。
用他自己话来说,就是“你要跑得快,就要分,你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累,你就合,你就变成横向”。 分与合:快速发展新业务必须独立建制,快速奔跑。
所以阿里被称为变化最迅速的战场。从拥抱变化到持续创造变化,这一点也正是OKR近些年来在国内开始流行起来的原因。

这个世界变化太快了,你永远不知道我们的生活明天会被哪个巨头颠覆。而OKR特有的敏捷属性可以帮助对抗不确定性,让企业面临巨大动荡时,可以及时进行敏捷调整,在不确定中找到确定的值得聚焦的重点事项。


如今的阿里,早已不是迎风走,而是一直引领时代的脚步,变成了新时代的一个“造风者”。而OKR理念必将成为支撑阿里管理的底层逻辑。

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