OKR如何设定?百度李彦宏“错误示范”:90%的人都写错了!

有一天,哈佛商学院教授克里斯坦森和格鲁夫一起,参加英特尔员工就赛扬处理器市场推广进行的工作汇报。

在当时,颠覆式创新已成为英特尔的重大威胁!

AMD和赛瑞克斯公司已经在低端微处理器市场抢占了大量的市场份额。越来越多的公司开始在入门级电脑上使用这两家公司的产品代替英特尔芯片。

与此同时,他们还在不断向中端市场进军,英特尔到了必须采取应对措施的时候。

会议中途休息的时候,格鲁夫问克里斯坦森:“你觉得我们应该怎么办?”克里斯坦森认真地回答说:“成立一个新业务部门,有自己单独的财务系统和销售目标。”格鲁夫听完后,语气生硬地说:“您真是个天真的学者!我问你怎么做,你却告诉我需要做什么!” 他接着说:“我知道自己应该做什么,只是不知道怎样才能做好。”

在现实中,不仅仅是教授如此,其实很多人都知道要做什么,却不知道怎么做。

比如,我们经常听到这样的对话。

A:“最近感觉没啥劲,不知该怎么改善自己的身体。”B:“你要多运动……”

A:“最近有点迷茫,你有什么好的建议吗?”B:“你要找到自己喜欢的事情!”

A:“销售目标很难完成,我该怎么办?”B:“你需要更加努力,相信我,你一定可以的……”

现实中,为什么有些人的建议,别人听不进去呢?

道理谁都懂,怎么做才是关键! 

目标管理上个世纪传入中国,那时候一般称为“结果管理”。但它的流行不是因为德鲁克,而是因为这么一句话:“请给我结果,不要告诉我过程……”

特别是有本畅销书叫做《送给加西亚的信》,更是让中国的老板们认为:过程不是他们应该管的,最重要的是结果、结果、结果…..

这个其实就是只重视“做什么”而不重视“怎么做”的典型表现。

放在OKR来看,目标对应的是“做什么”,而关键结果则对应的是“怎么做”

很多人知道要设立怎样的目标,但对于关键结果却往往无从下手。

正如头牌互联网公司“百度”,当初在设定OKR的时候,也只是呈现了“做什么”,而忽略了“怎么做”

也就是说,百度的OKR不是OKR,其实只是KPI的一种变形。

不信的话,我们来看看百度老大李彦宏的OKR,就能够知道其中的奥秘了。

李彦宏曾在网上公开“百度”2019年度OKR:

第一部分

O:打造一个空前繁荣强大的百度移动生态。

KR1:恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观,持续优化用户体验,提升百度系产品的总时长份额。

KR2:恪守良币驱逐劣币的商业价值观,实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入増长。

KR3:产品要有创新,不能总是 me too, me later。

第二部分

O:主流AI赛道模式跑通,实现可持续增长。

KR1:小度进入千家万户,日交互次数超过xx亿。

KR2:智能驾驶、智能交通规模化发展路径,2019、2020 能有xx倍收入成长。

KR3:云及 AI2B 业务至少在xx个万亿级行业,成为第一。

第三部分

O:提升百度的组织能力,有效支撑业务规模的高速增长,不拖战略的后腿。

KR1:全公司成功推行 OKR 制度,有效降低沟通协调成本,激励大家为更高目标奋斗取得比 KPI 更好的业绩。

KR2:激发从 ESTAFF到一线员工的主人翁意识,使之比 2018 年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域。

KR3:建立合理的管理人员新陈代谢机制,打造出不少于 2 名业界公认的优秀领军人物。

“做什么”的角度来看,李总的O也不是特别合格。

为什么?

OKR一般是短期内的目标(不超过1年)。

因此,这样看来,李总的OKR更像是企业3-5年的战略规划,甚至于更长时间的愿景。

另外,目标也不够具体。

每个员工对李总的这些O可能都有自己的理解,这样就很难做到上下同欲。

我们再来看看KR。

李总的KR也很不KR,都是在阐明“做什么”,忽略了“怎么做”

比如:

“恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观。持续优化用户体验,提升百度系产品的总时长份额。”

“全公司成功推行 OKR 制度,有效降低沟通协调成本,激励大家为更高目标奋斗取得比 KPI 更好的业绩”。

你根本不知道应该做到什么程度。

所以,从整体来看,李总的OKR不能算是OKR。就算按照合格的KPI来衡量,也依然不够合格,更多的像一句口号。

那么合格的OKR应该如何写呢?

比如,我们设定今年的O是:拿下上海市场

设定O其实很简单,但要设置帮助这个目标实现的关键结果(KR),却是非常困难的。

因此,在设置关键结果时,我们必须要做到以下3点:

第一,关键结果应该与目标有极强的对应关系,并能够推动目标达成,关键结果的达成代表着我们在向目标迈进;

第二,关键结果可以通过日常的实际努力或者行为的改变获得进展,从而能每周进行定期跟踪进度;

第三,关键结果具有相应的灵活性,当发现不能推动目标达成时,应该能及时进行变更。

我们再来看个例子。

一家面包店的目标是年销售额增长100%,但面对隔壁强大的沃尔玛,员工却显得手足无措,在老板的带领下,他们对整个销售过程进行了复盘。详细检讨能够推动目标实现的关键结果,最后发现,畅销的面包经常出现缺货。

正是这个发现,这家面包店将关键结果设置为:

用一季度的时间,将缺货率降低为0。 

正是这一改变,简单有效的提高了销售额,帮助业绩目标顺利达成。

根据以上的经验,我们试着揣度百度李总的“圣意”,将OKR聚焦在某一个方面。

比如,设计创新项目的营收增长、市场品牌美誉度提升,两个方面OKR:

第一部分

O:创新项目(包括:产品创新、智能交通、云业务和AI2B业务)的营收增长。

KR1:产品创新***项;

KR2:智能交通收入增长提升xx%;

KR3:云业务收入增长提升xx%;

KR4:AI2B业务在3个万亿级行业市场占有率第一。

第二部分

O:市场品牌美誉度提升;

KR1:百度全产品使用时长增长xx;

KR2:产品NPS评分超过xx%。

这样的OKR,看起来是否更加高效呢?

只有具体的O配上可衡量的KR,我们才能阶段性的回顾自己是否走在正确的道路上。

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