字节跳动、理想汽车、G7物联,OKR让伟大的企业愿景成为可能

字节跳动抓住“第二曲线”

字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年开始,大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司。而字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络,帮助字节抓住了抖音这条“第二曲线”。

创新业务最怕什么?不怕直面竞争,最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力,小团队敏捷协作,整个过程不分层级,有责无界;抖音的崛起绝不是战略设计的结果,而有赖于网状治理结构带来的共创机制,不依赖任何个体,属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。

理想汽车我的组织文化精神-OKR

有观点认为制造型企业没法用OKR管理,理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践,使其适应组织发展的过程中,成功将其内化为了组织文化精神。

精神内核一:“不关注对错,只关注成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段,理应与外部奖惩完全脱钩。带来的收益是,当任何一辆车出现问题,理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场,共同围绕客户解决问题,反观传统车企先花几周时间去想办法免责。

精神内核二:OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店,使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店,长出了自己的私域流量,长成了全国销售最好的店;使深圳的店长出了多语言服务组(潮汕话组、粤语组、普通话组)。基于权力下放的自主决策机制使理想汽车的组织效率变得非常高。

精神内核三:不断复盘OKR,不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月,而理想通过日报来训练大家去撰写OKR,去练习目标聚焦。日日训,日日复盘,大家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018年初的时候不仅是组织管理,还是OKR的使用都是一团糟,通过不断复盘迭代,28个月以后99%地完成、甚至超额完成目标…如果没有OKR,这个企业早就没了。”

G7用OKR应对商业模式天翻地覆之变

G7是物联网领域迅速崛起的新物种,2019年收入长10倍,一年之内几乎遍历所有可能的变现方法,最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化,涉及到公司里面所有的部门和人。

正如CEO老翟所说“OKR能够在非常短时间内重新使所有人聚焦最重要的路径,最重要的目标。如果没有这个工具,纯粹用传统的KPI,年初把目标、指标放下去,年底看结果,那是绝对没有可能的。”

原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中,而团队高频、反复地目标对齐,把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中,供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。

在过去,拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情,大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候,技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。

OKR的管理效用非常明显,之所以很多公司还未尝试,往往是对其存有一些误解。

误解一:OKR要求目标量化,因此不过是KPI新瓶装旧酒。 

实际上OKR是战略目标实现工具,而不是绩效管理工具,其与KPI体系至少存在三处典型差异:

KPI是组织目标从上至下层层分解,而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划,因为源于共同的客户聚焦目标;

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制,往往是组织各层级反复博弈的结果,在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味;

而OKR强调去组织架构下的共创和聚合,同时随市场反馈高频调整;

此外,KPI强调完成、达标,OKR强调复盘、迭代、超越。

误解二:OKR无法与KPI共存。 

不少公司KPI体系运转多年,已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织,并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。

在很多公司,不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行,甚至一个团队可以同时运转两套系统,KPI做基线管理和兜底考核,OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂,润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。

误解三:战略目标无法向员工公开,或者组织文化不适用OKR。 

其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR,而是首先向自身寻求答案。

首先是战略目标透明风险很高,还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号,而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】,小米的战略是【生态链】,任何业务决策都是基于此战略制定,不仅公司内部人清楚,甚至外部也明明白白;如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制,只能说明战略未经深思熟虑。

另一方面权衡利弊,战略目标就如同玄奘西行十万里,心里始终装着的那烂陀寺;CEO圈近几年特别流行走戈壁,应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标,才能唤起每个人心底的自驱力。

至于文化适应性,准备不足的到底是基层还是高层?大多数情况下,其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力,似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。

误解四:传统企业用不好OKR。 

在一家行业头部地产客户公司,员工时刻关注领导和同事的OKR调整 ,用对齐视图和协作者对齐目标;到了复杂的项目预算环节,分工安排到人,一个@实时通知到位,部门内和跨部门都能够共享上下文;每旬回顾开发进展,直接在线上更新记录,确保每一件事形成闭环;月度总结直接借助可视化数据看板,通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。

组织的成功,往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察,但随着业务越来越复杂,洞察力、决策力都不能集CEO一身,而是要通过工具引导思考,赋能人才,使洞察力和决策力在组织网络中涌现。

源目标OKR便是这样可以轻松驾驭的价值创造工具。

在这失控时代,CEO 要保持清醒的头脑,用高屋建瓴的眼光,洞察企业的发展潜力,才能更有序更快地赋能企业的发展!

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