假如你需要驾车前往一个目的地，在这个过程中， KPI 就像是汽车的仪表盘：通过查看仪表盘上的燃油表和发动机温度，可以防止发动机过热，并确保汽油始终充足。
而 OKR 则像是导航地图，一路引导你准确到达目的地，并且在你前往下一个目的地的过程中，继续给予你帮助和指引。
相信很多人第一次听到 OKR 的时候都会在内心呐喊：这不就是换汤不换药的 KPI 吗！
但其实 OKR 和 KPI 是截然不同的两个概念，二者在本质上有着明显差异。
什么是 KPI？
KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文名称是「关键绩效指标」，即一系列衡量工作成效的重要指标。管理学家杜拉克曾说，KPI 是引导组织发展方向的「仪表板」。
KPI 必须是客观的、可衡量的，以下是一些常见的 KPI：
医疗保健行业：患者等待时间、平均治疗费用
零售行业：坪效、每名员工销售额
人力资源部门：离职率、平均招聘时间
销售部门：销售收入、拨打电话的次数
什么是 OKR？
OKR 是 Objectives and Key Results 的缩写，中文名称是「目标与关键结果法」，是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。
OKR 中的 O 即目标，是对组织长期使命与愿景的承接，回答的是「我和我的团队想要完成什么」。KR 即关键结果，是实现目标的关键路径，回答的是「我如何知道自己是否达成了目标」。KR 由 O 分解而来，用于支撑 O 的实现。
合格的 OKR 应该符合 SMART 原则（ Specific 具体的，Measurable 可衡量的，Attainable 可实现的，Relevant 相关的，和 Time-bound 有时间限制的）。
以下是一位产品经理为自己制定的 OKR：
O：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可
KR1：2 月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册
KR2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20%
KR3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%
常见的 KPI 应用场景
KPI与绩效考核挂钩。
KPI 体现了「衡量什么，就得到什么」，是很多组织绩效考核的基础和依据。KPI 的完成情况直接与薪资挂钩，所以部门和员工往往力求百分百达成指标。
对那些业务流程较成熟、创新需求不高的组织和部门而言，KPI 不失为一个可行的绩效管理工具。
以销售部门为例，销售任务完成率是较为常见的 KPI 之一。当指标达成，部门和组织便可增加相应的销售收入。
实际上，KPI 可以是能够衡量组织和个人工作绩效的任何定量指标。
对于大多数行业、组织、部门、个人，能够列举出的 KPI 数量都非常庞大。但是，数量大并不意味着效果好，「有 KPI」 和「有正确的 KPI」之间还是存在一定差距的。
以程序员为例，代码行数和代码出错率这两个 KPI 相比，显然后者更加科学严谨。
常见的 OKR 应用场景
OKR 与绩效考核脱钩
很多组织在使用 OKR 的时候，错误地把它当成了绩效考核工具。
事实上，OKR 起作用的环节在绩效考核之前，它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。
如果组织要对这些绩效表现进行考核，则需要使用其他的工具和方法。
对于所处行业市场环境变化快、业务灵活且创意需求高、正在寻求转型突破的组织而言，OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间，更好地激发员工潜能。
另外，对于分工较细、上下游协作角色较多、跨部门协调成本较高的组织而言，OKR 可以帮助组织上下更好地统一方向，驱动员工为更重要的目标努力。
随着 OKR 理念「突然火起来」，推行 OKR 的组织越来越多。但很多企业在推进 OKR 的过程中，都会遇到同一个问题：「 10 个公司推 OKR ，9 个都做回了 KPI 」。
产生这个问题的原因很大程度就是高层没有理解 OKR 和 KPI 的根本区别。
在这里，我们用公式简单总结一下：
OKR = 我要做的事
KPI = 要我做的事
OKR 主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。二者都不是万能的，而是在企业管理的不同场景中扮演着不同的角色。
明确了这一点，组织在推行 OKR 的过程中，就可以避免「表面推行 OKR 而实际在做 KPI 」的问题，做到在合适的场景正确推行 OKR ，真正为企业管理提供更大的价值。
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