把OKR实施当做一个项目,KR负责人就是项目经理

把OKR实施当做一个项目,KR负责人就是项目经理,每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”,有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。

对于KR负责人这个项目经理来说,有三点对于OKR项目的任务落实至关重要:

1、KR负责人要组织由下至上的任务分解。

他对季度末希望交付的最终结果非常清楚,由此他需要设计必要的里程碑,树立任务的先后关系,确认资源是否足够。有效的项目计划也是需要由下至上的,它不应该是项目经理一个人的甘特图。

2、管理项目变更,KR负责人要懂得权衡。

不断堆叠或者随意削减的任务序列,都会降低KR达成的可能性。

3、项目和计划不符时,KR负责人要懂得“会商”。

在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时,项目经理最有效的管理办法就是“会商”,把相关的同事尽快集合起来,说明情况,或者了解原因,阐明影响,对当前的任务进行立即的修订,并且约定检查机制。这要求KR负责人像优秀的项目经理一样,有主动发起沟通的习惯和动力。

另外,KR负责人还需清楚,分析和讨论OKR考验的是团队的沟通和决策能力,实施过程中的日常管理则考验的是组织的执行力。

OKR不是一个绩效考核系统,它更多的是一套自律性系统。唯一重要的是我们能否约束好自己的行为,始终把OKR事务放在最高的优先度上。我们需要一个稳固的执行、复盘、改进的循环,所有参与成员不仅达成约定,而且建立起习惯。

建议KR负责人可以借助以下几种方法:

①指认一位OKR大使

建议刚开始实施OKR的企业指认一位OKR大使,主要职责包括:

理解和宣导公司OKR内容、推动OKR的汇报、评估等管理工作、搜集和识别OKR执行过程中的问题,并提请相关同事注意,帮助OKR实施打破部门和层级的边界

②开展每周会议

每周是一个极好的集体沟通节奏,一般建议将OKR议程直接纳入每周管理例会,而不再另外开会。

周会首先要对所有OKR执行进程进行检查,了解当前进度,判断达成概率。如果有明显受阻的KR执行,则利用这个机会来讨论办法和协调资源。达成概率较高的则直接跳过。

每个季度OKR实施的头两个礼拜,要着重注意检查任务落实的程度,就像判断发动机是否已经点着。

在每周评估OKR的过程中,即使发现制定的OKR有不合理的地方,也不建议在执行过程中随意更改OKR,频繁改动OKR会让这套自律性的系统失去应有的效力。可以将其放到比较正式的期中评估环节。

一个简洁,但行之有效的管理例会模式应该是这样的:

聚焦在OKR的评估上;

本周重点工作:在例会中,只要确认Top3-5就足够了;

接下来一个月内的准备事项:可能包含公司行业时间线的常规运营内容;

运营健康度检查:提示会议参与者观察团队健康度、产品和服务质量、客户满意度方面的潜在问题。

可以整理出一张如上图所示的简单表格,发给所有与会者。如果能够将这个信息与全体员工共享则更好。

③开展一次期中评估

OKR的制定和迭代周期通常是按季度。在季度中期安排一次期中评估能够帮助我们加快迭代速度,但又不至于耗费过多的沟通成本。

期中评估主要的目的,是为了给予前半个季度的执行一次复盘和调整的机会。如果有对OKR内容本身的修订,应当反映在书面记录上,并且说明修订的原因,同样公开给全员。

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