OKR实施效果不明显?快看看是不是这些原因

一、 自上而下断层

常见场景

老板想要从上往下推行 OKR,推到管理层时开始出现断层,越往下断层越大。在一些制造业或者现金流比较稳定的企业里,很多老板有动力想继续拓展企业边界、寻求新的发展方向,但管理层容易安于现状、没有突破天花板的欲望、认知不统一,这些因素导致 OKR 在推行中断层。

解决方案

首先,老板应该想清楚公司当下的状态,是要更快发展还是保持现状,再根据需求来判断适不适合用 OKR,或者适合什么样的 OKR。如果改革意愿强烈,已经决心要推行 OKR,就努力给管理层讲清楚公司的战略和 OKR 对于实现战略的价值,将 OKR 坚持贯彻执行下去。

组织往哪走,组织里的人也要跟着走,而不是让组织去适应人的走向。

二、 效果不明显,中断执行

常见场景

有的企业在运用 OKR 的时候不得要点,实践一段时间后发现效果不明显,不像传说中的神乎其神,就中断或放弃执行。

解决方案

组织管理改革不是一蹴而就的,若只是抱着试一试的心态来推行 OKR,基本都会失败。OKR 理念在依靠工具落地时需要时间,只有在长期执行的过程中,理论才能指导员工落地自己的目标,同时,员工也能通过实践逐渐完善对 OKR 理念的认知。决策者如果决定推行 OKR,就要做好打持久战的准备。

三、跟战略脱节

常见场景

大家在拆解 OKR 时,经常把 KR 变成一堆 To do,对于拆解的框架没有统一的认知。对很多产研型的组织来说,团队定的目标都达成了,产品该上线就上线、该迭代就迭代,但客户和营收都没有增量,这就是典型的把 OKR 当作了项目 To do 管理,忽略了组织宏观战略的承载。

解决方案

OKR 是目标管理工具,不对项目管理负责。在制定 OKR 时,需要把 O 和战略对应起来,明确自己到底服务谁、为什么创造价值;KR 则是关键里程碑,明确目标实现路径。至于如何达到里程碑,是在日报、周报等项目管理里需要做的事儿。

四、 目标丢失,执行过程中跑偏

常见场景

很多企业在周期初制定 OKR,在周期末做回顾,中间就忽略不管,当执行过程当中出现插曲时,各组织部门难以协同,一边的目标已经发生变化,另外一边可能不知道、还继续干之前的事情,最后回顾才发现执行已经跑偏了。

解决方案

在执行过程中,需要随时追踪、复盘目标达成状态,情况发生变化时,及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。

五、 Leader 沉迷细节,成为组织瓶颈

常见场景

很多迅速发展的公司倾向于从精通业务的年轻骨干中提拔 leader,但对于怎样培养 leader 去适应角色变化、学会内部协调还存在很多问题。比如在产研岗位上,很多事情等待决策和跟进,但很多骨干成为 leader 后依旧把大部分精力放在产品细节上,忽略了组织管理。

解决方案

对于 leader 来讲,角色发生变化后必须明确自己当下应该创造的价值,有些事该亲历亲为,有些事该放权,不要让自己成为组织发展的瓶颈。

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