10个公司推OKR,9个都做成了KPI?

随着大厂纷纷入局,OKR目标管理法越来越火。然而,我们调研后发现一个很尴尬的现象:10 个公司推 OKR,9 个都做回了 KPI 。既没搞懂 OKR 是什么,更没有找到 OKR 的正确打开方式。

在众多实行OKR的企业当中,字节跳动当属其中的佼佼者,那么字节跳动为什么可以成功落地,也许我们可以从字节跳动的成功案例窥探一二。

01  字节跳动为何能成功落地 OKR ?

1)扁平化管理,OKR 全员公开可见

字节跳动有个非常有特色的管理理念,叫做「基于上下文,而不是基于控制」( Context, not Control),即事情该怎么做,是希望员工能在完整的信息基础上做判断,鼓励员工主动思考,而非强调流程、上下级与命令

公开透明是 OKR 的重要原则之一

在字节跳动,大家的 OKR 是公开的,即使是入职第一天的员工,也可以直接看到张一鸣的 OKR。

“比如我们有非常多的跨部门合作,‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见,我经常的做法是,拿起手机,打开他的头像,看一眼他的 OKR,半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”

因此,在字节跳动,OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果,除了与上司有关,还与本部门同事、跨部门同事有关,是高效沟通与协同的基础。

2)重视工具,用工具有效推进 OKR 落地

OKR 本身是为了应对变化而生,对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施,不能及时让参与者周知变化做出响应,这个 OKR 就白定了。

3)及时跟进,将 OKR 与日常工作深度结合

很多企业都尝试过使用 OKR,但是发现没有用。

其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式,期初随便写写,中间完全不跟进,期末总结的时候,发现一些事儿做丢了,一些事儿跑偏了,能跟进的也就一两件,还都不如人意。

OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来,要定期追踪。在字节跳动,OKR 与例会是紧密结合的。

一场 OKR 例会的要点:

会议讨论内容:部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体,来判断整个部门的工作进度

目标完成情况:包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等

关键结果进度:包括关键结果达成的情况/问题/风险

下一步行动:及时列出 todo 并设定具体负责人及截止日期

02  OKR 实施中要避免哪些坑?

1)把 OKR 当成项目管理

很多人会把 OKR 当成项目管理,其实二者有本质的区别,不可混为一谈:OKR更关注「为什么做」和「完成标准」,而项目管理更关注「怎么做」。

OKR 承接战略,然后输出项目,再通过项目管理去落地到具体的任务。

举个栗子:

制定 OKR

O:解决用户产品使用中的核心痛点,用户满意度提升20%
KR 1:用户软件采购成本降低 20%
KR 2:新用户上手流程精简 10%
KR 3:用户咨询回复时间缩短至10分钟以内

开展项目管理

项目 1:缩短用户咨询回复时间
任务:
新增 5 名客服人员
实施轮班制度
制作常见问题知识库
引入智能答疑机器人

简言之,OKR 的制定需要抬头看路,而不是低头一路拉车。

尤其是对管理者而言,搞清楚目标方向才是核心,在此基础之上,还需要去考虑可衡量的关键结果,而不仅仅是具体任务的集合。

2)用 OKR 来做绩效考核

10 个公司推 OKR,9 个都做回了 KPI 。

很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系:OKR 是目标管理工具,并不是直接的考核工具。做绩效考核的时候,可以参考 OKR,但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。两者并无好坏之分,只是适用的场景不同。

例如在一些生产制造加工企业,外部的变量不大,任务很明确,变化小,KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中,在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下,OKR 更有用武之地。

写在最后:

OKR 的实施,从 0 到 1 必然需要一个过程。

企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断,就是要不断地实践,再从实践中得到反馈,反哺理念,再由理念优化实践,进入良性循环。

固本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的,必然无法实现优化管理效率的目的。

我们看到的最佳实践案例,无不把重心放在实践上,决策层投入极高的关注,贯彻执行、积极反馈、不断优化。

字节跳动的成功不是偶然的,正是善用OKR、追求效率让字节跳动从知春路的一家小公司成长为估值750亿美元的独角兽!

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