OKR如何制定,看这一篇就够了

2014年,OKR传入中国以后,引得无数名企趋之若鹜,如今,OKR更成为管理圈的热词,OKR理解起来非常简单,即目标与支撑目标实现的关键结果,但实际制定起来却常常闹了笑话,OKR制定需遵循一定的规则,一个正确的OKR才有可能真正发挥OKR的超能力。

一个有效的Objective应具备以下特征

【聚焦】向上承接企业使命和愿景

【对齐】O要多主动沟通多对齐再定下来

【自驱】自己主动思考、提出的

【挑战】O应该有挑战,有野心,有难度

【价值】有背后逻辑支撑,不做低价值O

为了找到有效的Objective,我们有一些可以参考的要领:

1、站在现有能力的边缘,不安现状

挑战自己的极限,只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

2、用澄清式提问找到根源问题

任何结果都有它直接的原因,直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因,只要找到了根源的问题,才有可能落实到更有效的Objective。

3、是什么在拖我们后腿?

如果我们发现有些目标久攻不下,要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个季度的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。

4、通俗易懂地表达

根本的问题,要用平实易懂的语言描述出来,避免使用概括模糊的文字。季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达,加上说明最多也不会超过一张A4纸。

5、每个季度制定少量的目标

根据团队并行的执行能力,可以决定一到五个之内的Objectives,如果能够合并问题,或者可以进一步确认优先度,则最终的Objective数量越少越好。

我们怎么知道这些事情做得怎么样?KR应该如何制定?

我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。

在一段具体的时间内,每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。另外,KR必须能够由下至上地制定,而不能仅来自管理层从上至下地部署。

制定出有效KR的几个要领:

1、抓住少数关键结果:

通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调,比如“让在线服务更加可靠”的目标,除了需要 “服务正常率>99.9%”,还需要“通过ISO认证”这样的KR,通过流程改进让服务持续可靠。

2、描述结果,而不是任务:

先进行关键结果设计,再推定任务清单。

3、KR一定要有明确的负责人:

KR的负责人并非人为指派,而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工,通常是更好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任,而是负有持续推动和检查的义务。

4、设计能够有期中进度的KR:

好的KR应该能够随时检查进度,而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化,比如“客户满意度” (需要通过市场调查),应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

KR设计的常见错误:

1、KR过于长效

需要长时间的努力才能使Objective有变化,例如“品牌价值”、“员工满意度”。这些长效KR会严重影响战略执行聚焦度。

2、KR过于终局

例如“净利润”、“企业市值”、“销售金额”都过于终局,要围绕Objective设置更加具体的KR,例如Objective是“提高老客户收益”时,应定义老客户复购金额的KR,而不是总销售额。

3、混淆了因果关系的KR

比如“提出一个有70%需求的新产品想法”,市场的选择和产品的本身都可能影响结果,混淆了因果内容。

怎样进行OKR评分

习惯上,使用0至1的分数为每个季度的KR完成度打分。得分未必和对应指标的绝对值成等比关系,而应根据难度来评分。一般把行业常规可以做到的目标,标记为0.3分的标准基线来往上看。

比如:

“通过一个季度提升次日留存率5%”是一个常规运营可能达到的目标,那么就可以将其标记为得0.3分的水平;

“提升次日留存率8%”是一个明显成效、而且难度很高的目标,可以将其标记为0.6分的水平; 

“提升次日留存率10%”是一个竭尽全力也很难达到,如果运气好,也许有一丝可能的目标,那么就可以将其标记为1.0的水平。

类似老师打分,10%的人可以得A,20%的人可以得A-,以此类推。

在KR评分的环节,管理者永远对所有的结果负最终的责任,没有任何理由和必要给KR负责人额外的压力;评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上,而不是对人的评价。

OKR设定案例

案例一:xx手机维修

现实:原来的获客渠道正开始被购物中心这样新的业态而改变

Objective1:进驻购物中心,改变获客渠道

KR1:租下三家购物中心的最好铺位

KR2:招聘和培训六位合格技师

现实:现有资金无法承担三家铺位的租金

Objective2:解决资金缺口 

KR:销售掉800份碎屏保修服务

案例二:茶叶供应商TeeBee

使命:让爱茶者喝上好茶

愿景:大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

战略:将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

Objective1:向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

KR1:客户续约率达到70%

KR2:50%的续约客户能自助完成续约

KR3:完成25万交易额

Objective2:为供应商优化在线订单管理系统

KR1:80%续约订单在线完成

KR2:系统满意度达到8分(满分10分)

KR3:电话支持减少50%

使命是企业存在的理由,让你十几年如一日地朝着一个方向努力。

战略是针对当下的市场,为了达成愿景所采取的手段,是可以调整的。

在对战略达成共识的前提下,制定出符合公司目前阶段的OKR,让所有人都朝着一个方向努力。

任务落实

任何一个有效的KR都不可能在常态的工作中自动实现,否则就不是有效的KR了。它需要公司相关部门和同事的聚焦和持续努力,而且需要设计和落实一系列有针对性的任务。

例:

一个互联网产品面临提升服务在线率到99.9%的KR(原来可能是99.5%),要落实的有效任务可能包括:

1. 统计分析上季度服务中断的原因组成;

2. 根据任务(1)的结果:

  a. 修改A模块的架构;

  b. 增加B模块的冗余 ;

  c. 迁移C模块到另一家服务商; 

  d. 增加运维监控报警;

3. 期中评价一次在线率情况,根据结果,决定是否:

  a. 修改D模块的架构;

  b. 重构E模块的代码;

如果完全依赖管理层从上至下的部署,几乎必然存在盲区或者瞎指挥的情况。甚至任务构成的轻重缓急也是一个专业判断,在上例中,为什么要优先做ABC模块的改善,而把DE放到期中评价后,可能是因为DE模块的修改成本和风险更高。

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