从企业发展的四个问题,理解OKR的价值所在

Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。通过对以下四个问题的回答和辩论,可以帮助企业识别出优先的战略步骤,并通过OKR来落实执行。

这四组问题是这样的

一、什么推动我们向前 ?

在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中,哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问,今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节?

核心推动力并非一成不变,当某个瓶颈问题解决后,可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。

通常来说,一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能:

产品和服务的发展,及其性能

顾客和市场的变化,及其规模

产能

技术

销售渠道

原材料

二、我们出售什么?

企业的战略一般都伴随着复杂的产品、服务组合,所以我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项:

哪些是我们现有的产品和服务?它们分别的收入和利润情况。

哪些是我们的重点产品和服务?它们带来的主要的利润和增长。

为了达成终极的企业使命,我们的产品和服务应该会如何演变?

在我们核心的产品服务中,客户实际上获得的价值是什么?有哪些竞争品和替代品?他们在如何变化?

三、谁是我们的顾客 ?

我们需要把客户的多样性搞清楚,从而帮助我们厘清战略的优先度。

有很多办法可以用来分层顾客:

按照客户的利润贡献度,它让我们了解不同客户的当前价值;

按照客户留存率,可以让我们了解不同客户的营销成本和客户价值;

按照客户渗透率,在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率,决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。

尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时,面对顾客的细分追问是最有价值的,它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。

四、我们怎么销售 ?

这个问题的实质是企业的价值主张(value proposition)。

我们现在依赖什么卖点在获得顾客?它是否足够有效?

我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗?如果没有,断层在哪里?

我们应该调整产品服务本身,还是调整营销所针对的方向?

如果客户追求更高的性价比,我们有机会创造成本优势吗?如果客户需要有特色的产品,它符合我们自身的定位吗?或者我们愿意为此改变吗?

从以上4个问题,我们不难看出,企业发展的每一个阶段都有很多的困难和任务需要去克服和完成,而每个阶段的或中期或长期目标是非常多元的,在这么多大大小小的事务中,如何挑选出当前阶段最重要和最有价值的事是非常重要的,而OKR刚好是这一理念的深度践行方法。

OKR主要解决的就是目标聚焦问题。

战略很宏伟,目标必须清晰。OKR就是帮助企业识别出“我们当前必然要做成的事情是什么?”它是坚定的,是具体的,是具有挑战性的,是鼓舞人心的。因此OKR可以确保员工紧密协作,将精力聚焦在能促进企业成长的、可衡量的贡献上,并最终保障目标得到更好的实现。

除此之外,OKR还有这些价值:

1. OKR能使企业看到目前最主要的目标,了解对企业发展真正重要的事是什么;

2. 能让每个人对目标的理解都是一致的,从而加强团队的凝聚力和企业的核心竞争力;

3. OKR能让企业和每个成员随时都有清晰的目标,能集中注意。

4. OKR能让企业将最主要的资源聚集在最主要的事情上,避免资源成本的浪费。

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