不知道底层逻辑,就把OKR从瑞士军刀玩成水果刀

OKR近年火到路人皆知,前有谷歌布道,后有李彦宏、张一鸣、张小龙、马化腾等大腕站台。大佬们看的远,自是引起大家小家跃跃欲试,不是在OKR就是在OKR的路上。这当然是好事,然而,在知其然不知其所以然的情况下,搞起容易开花难,瑞士军刀玩成水果刀,无法发挥其威力。

OKR的威力去哪儿了

A是创业公司CEO

A:“我们也在整OKR,没感觉有啥变化啊。”

我:“说说看怎么做的?”

A:“我拍脑袋定了一个总的OKR,大家各自分解下去了。”

我:&……%%&*

B是产品公司HR

B:“帮我们上个OKR呗。”

我:“为什么想用OKR,想解决啥问题?”

B:“以前的考核大家吐槽太多,换一套流行的用用看。”

我:&……%%&*

C是产品销售型公司业务经理

C:“我们用了半年多的OKR,还不错,目标都实现了。”

我:“那太恭喜了!发来给我看一眼。”

朋友很快发了过来,如下:

Objective:季度销售额增长x%

    KR1:7月份销售额x万

    KR2:8月份销售额x万

    KR3:9月份销售额x万

我:&……%%&*

OKR强调自下而上

CASE 1中,A把OKR用成了目标分解工具,领导决策目标,再自上而下瀑布式拆解,这个操作本身就不OK。OKR强调自下而上,使员工拥有自主权和创造性,实现从被动接受到主动思考的转变。所以我对A的建议是,需要让所有的人都理解公司使命,用愿景和战略驱动团队共创目标。

为取代原有考核工具,别幻想OKR拯救

CASE 2中,B想把OKR直接用于考核,着眼点就已经发生了偏离。因为OKR不是用来考核的,而是用于建立目标一致性和价值创造,从原理上说,是和考核解耦的。OKR的灵魂是挑战“把目标放大10倍”的目标,以鼓励颠覆式创新。既然是挑战不可能,就有失败的可能性。而在传统绩效评估中,通常是评估目标完成率。像这样一方面鼓励员工挑战极限目标,另一方面又拿考核约束,大家自是更愿意越“安全”越好,才能不担心自己的薪资。

不同管理工具,有不同的理念,解决的问题不同。我对B的建议是,不要盲目使用新工具,先基于组织痛点定义问题,再进一步看解决方案。

骨子里还是KPI

CASE 3中,问题很明显,这其实就是任务指标,偏重结果管理,以运用于绩效考核。表现形式套用了OKR框架,骨子里还是KPI(关键绩效指标)。

不清楚OKR的用法时就会这么设定。

修正后的OKR应该是这样的。

Before

O1:季度销售额增长x%

KR1:7月份销售额X万

KR2:8月份销售额X万

KR3:9月份销售额X万

After:

O1:加速产品销售业绩增长

KR1:销售额提升X%

KR2:x个新项目大客户续签

KR3:获得X个潜在用户

火爆,背后的原因是什么

OKR之所以主流,从外部环境,到内部员工特性,都是时代背景下管理思维的刚需。

瞬息万变的市场环境,不确定是唯一的确定

新科技、新零售、新能源、新金融、新产业、新生态……

“新”字当头,风口多,机会多,航道多,可做的事太多,很容易失焦,传统管理方法难以驱动组织面向未来挑战的可持续发展。

OKR是帮助驾驭不确定性的工具。

人们工作的原因正在发生变化

当85后、90后乃至90后慢慢成为职场的中坚力量,人们工作的原因正在发生变化…

今天只有20%的知识工作者只为了薪资选择工作。

看不惯领导的一个眼神可能就会离职。

传统物质激励这种外在刺激驱动,已经不太足够。人的需求层次不断攀升,不单纯关注物质,做事的动机上升到了内在动机层次,对精神层面的追求愈发凸显。

今天的工作中对创造性的需求比以往任何时候都高,需要内在动机的满足,而不可能管理出来。

内在动机让人做事得到满足和快乐,觉得有价值、有意义,是一种自然力量。 

OKR究竟解决什么问题

推动组织成长,把组织远大理想落地,实现组织愿景,驱动上下左右与组织目标对齐,短期聚焦突破,就是OKR能带来的核心价值。

OKR不是表面看起来这么简单

OKR的形式很好掌握。然而,想要OKR发挥出威力,就要掌握底层逻辑,否则会把OKR用偏。

OKR的形

OKR简单说,就是让组织内每个人保持同步的目标框架,让组织一致性的神经系统。

OKR框架,是由1个鼓舞人心的定性愿景+1组量化的衡量目标成功的关键结果构成。

Objective: ”我们想要去哪里”。例如: “让90后为产品尖叫”

Key Result : “怎么知道做到了?”。例如,“90后人群中NPS达到x%”

OKR的神

OKR自评和复盘得分只是反应OKR信息,无关绩效评价。OKR和绩效评价之间没有因果性。两者之间是隐性的间接关联,而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化,作为绩效评价的有效输入之一。

OKR的形不重要,恰恰是底层逻辑,映射了表现形式的不同,也决定了所实施的OKR是不是考核工具的变形。

部署OKR的技术问题

部署OKR,主要面对的技术问题,一是内容,二是流程。

内容上包括,好的OKR长什么样,有什么规则和要点,多少数量合适,挑战值如何设定。

流程上包括,有哪些不同阶段,怎么设定OKR,怎么执行,怎么复盘。

例如,OKR在设定时会确定挑战值。在每个阶段实施中会进行自评和复盘。

OKR评分是反直觉的

OKR不强调满分。如果OKR评分高,表明完成了目标,但不一定说明工作好,有可能是目标制定野心不够。低分项也不会受到指责,低分的价值在于发现阻力,探索新路径。

在OKR的评分中,往往需要察觉是否有更多的低分,因为需要更大的野心和颠覆式增长,而不是渐进性增长。 

源目标OKR,简单易用的目标管理工具

添加官方微信号:YMBOKR(源目标OKR)了解服务详情,还可免费订阅海量OKR资讯!

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。